シービーアールイー株式会社
グローバルワークプレイスソリューションズ
マネージングディレクター
田村 貴之
日本企業の不動産／ワークプレイスの施策に関して、腑に落ちない、残念だと感じる場面に出くわすことがある。顧客志向の立地選定、新規事業を生み出すイノベーティブな空間、社内コミュニケーションを活性化させ生産性を向上させるプラットフォーム、働き方の変革を促し優秀な人材を引き付ける環境、不動産ポートフォリオとコストの適正化。ビジネスの成長と企業価値向上のためのこれらのような狙いと具体的な施策がマッチしていないのである。日本においても企業活動における不動産／ワークプレイスの位置づけが変わり、賃貸借や売買、開発などのプロセスにおいて、透明性やステークホルダーに対する説明責任が重視されるようになった今だからこそ、日本企業の不動産／ワークプレイス活用は戦略的と言えるのか、オフィスにフォーカスしてあらためて考えてみたい。
不動産サービスプロバイダーであるCBREは、1773年英国創立のリチャード・エリスと、1906年米国創立のCBコマーシャルの前身が、1998年の合併を経て、現在は世界400ヶ所以上の拠点で70,000名を超える社員が様々な形態のサービスを行っている。小規模サービスから始まった不動産専門のサービスプロバイダーがこのような組織形態となってきたのは、クライアントの要請に応えるべくサービスを発展させてきたからにほかならないが、ほとんどの変化は米国もしくはヨーロッパで構築されたコンセプトに基づくものであった。つまり、一般的に米国が不動産先進国と言われているように、CBREが新たなサービスを生み出してきたのも欧米先行であったということであり、やはり欧米の不動産に関しての動きは日本よりも進んでいた。
およそ40年前に始まった日本における当社の事業も大きく様変わりし、2016年11月現在18のビジネスラインを擁する組織となっている。そのような展開となった理由のひとつは欧米系多国籍企業が日本においても本国同様のサービスを望んできたことにあるが、この10年程度の間の各ビジネスラインの成長は、日本企業からの受託拡大によるところも大きい。ファシリティマネジメント（FM）、コーポレートリアルエステート（CRE）という概念が日本でもおよそ定着し、もはや不動産やワークプレイスを単なるツールではなく経営のブースターとして捉えている企業は本当に多い。そのための予算や組織も計画され、当社のような外部専門家をうまく活用する企業も増えてきた。各企業の不動産担当者、総務担当者の知識レベル、経験値も向上していることは間違いない。しかし、我々の関与する仕事や業界で耳にする日本企業の取り組みは、それで全体最適かと首をかしげたくなるような進め方をとろうとするものも少なくなく、その時々の「単発の打ち手」を実施したことで「やれている」と思い込んでいるのではと思うことさえある。日本企業の不動産戦略に対する意識は高まっているものの、本当に自社の中長期のビジネス戦略に合致した不動産／ワークプレイス戦略を実行できていると言えるだろうか。
機械業界A社は事業を順調に拡大させてきた。非常に幅広い顧客層を持っているがゆえに、事業所のほかに多くの場所、形態の施設を順次所有、賃借してきたため、社内に専門チームを組織しこの数年CRE戦略にチャレンジしてきたが、最終的に本社のガバナンスのもと最適化させるという作戦を見直すこととなった。社内に不動産実務の専門家がいなかったにもかかわらず、自前で進めようとしたことが根本的な問題であったと考えられるが、それ以前に、グループの事業が多様すぎて各ビジネスの特性を理解できず、またそれを知る権利も戦略を立てる権限も与えられなかったために、実態に即していない机上での戦略となったことが大きな要因であると思われる。例えばある事業部はその中心顧客層を考えたときに、ビジネスの中心地かつグレード感のあるワークプレイスが求められているにもかかわらず、ローコストオペレーションを重視する別の事業部とのオフィス統合を、「うつわ」と「人員数」そして「コスト」で検討されてしまい、当然に話し合いは建設的に進まなかった。専門チームは個々のビジネスを知らなかったために、現実的なアプローチをとれないままCRE戦略は魂の入っていないものとなり、結果、計画はうまく進まなかった。
食品業界B社ではグループ企業からのリーダークラスで組織されたチームを構成し、組織を超えたグループ全体での最適化を目指したが、戦略策定段階で頓挫することとなった。CRE戦略を推進するという経営レベルでの決定に基づき、組織をつくりおよそのスケジュールも定めたものの、効率化のレベルや見込まれるシナジーなど、ゴールとなるグループ全体での具体的なターゲットがないままに、協議が進められた。そのため、よし、やろうということで集まったものの、いざ協議を始めてみるとリーダークラスでさえ、これをやると自部門へはどんな影響が出るだろうか？ということに目が行ってしまい、総論賛成各論反対の形となった。グループ全体のビジネスを俯瞰的に考え、なぜそれを進めるのか腹落ちできていなかったことが原因だったのだろうと予測される。
CREという概念は米国では50年前から存在するものの、日本ではいまだ定義が完全に明確でないとされている。もしかするとそのくらいの方が浸透させていくにはちょうど良かったと考えられたのかもしれない。現状把握、データベース化、専門組織づくり、戦略策定、実行、レビューというプロセスはその通りだとみな理解するだろう。不動産関連で課題を持つ企業や、将来の成長へ向け準備をしようという企業は、このセオリーに従って取り組もうとするだろう。しかし、それがCREという名ばかりの表面的で残念なものとなってしまうのはなぜだろうか。
“企業不動産の最適化”というお題目は素敵であるが、冒頭あげたように、ビジネスの成長、企業価値の向上のためと言いながら、スタート時の意気込みから打って変わって、最後には尻すぼみ、相当の妥協で完了となってしまうことも多い。その理由はおよそこのようなものが多い。
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ポリティカルな圧力
ビジネス戦略に関わっていない不動産グループ会社からの圧力、もしくはスキル、経験のないグル ープ会社に仕事をさせよという経営層からの指示などにより、選択肢が狭められてしまう。
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とりあえずの全体最適
所有も賃貸も、オフィスもリテールも物流も、東京も拠点も同じ箱の中で事業の種別に関係なく一緒くたに最適化せよと指示が出る。
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とにかく成果を
経営陣のジャストアイデアや超短期視点で目に見える成果を求められる。
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網羅的なだけの戦略
中期経営計画に盛り込まれる不動産／ワークプレイス戦略はあたりさわりのないものが多く、具体性がない。そのため達成したのかどうかわからないものが多い。
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覚悟のあるチームリーダーの不在
上記のような状態だと、一般的にリーダーやメンバーは覚悟を決めて取り組めないようである。かつて当社がプロジェクトで苦楽を共にした某金融機関や某物流企業のように、社内で大きな権限を与えられたスーパースターが剛腕でプロジェクトをリードし、大胆な戦略を成功させるというようなケースは極めてまれである。
先日とある企業の担当者との話のなかでこのようなことがあった。同社は大変多くの施設を所有・賃借しているが、ビジネス環境がどんどん変わり、施設に求められる機能も変わってきたため、古い施設への対応を迫られている。ご担当者はハードだけでなく、管理の仕方や対応組織にも課題があると認識しており、これは新しめのものも同様である。立地の見直しや統廃合まで視野を広げ、この機会に将来対応をしようとしており、根幹となるビジネス戦略を経営陣とまさしく話しているということであった。あとはマイルストーンを定めいつ何をするか明確にするだけである。
不動産／ワークプレイスの全体最適とは1企業としてバランスのとれた形であるということだと考えるが、その際の判断基準となるものはやはりビジネスそのものではないか。即効性はなくとも例えば事業の統廃合を考え、今のうちにコストと時間をかけても、調査や計画をすることも大事である。グループ企業を育てることも大事だが、それ以前にそのグループ企業が、本質的に本業にプラスとなるのか考えるべきであろう。ビジネスのアドバンテージをもたらしたかどうか評価し、次に進化させることのできる中計での目標を定めるべきであろう。不動産担当者だけがもがくのではなく、経営層もしくは経営企画の方も、全社のプラットフォームを最適化することは絶大な効果をもたらすと確信して、参画すべきであろう。
ある製造業では、経営陣からの本社ワークプレイスの抜本的な改革指示に基づき、プロジェクトチームが組成された。プロジェクトチームは外部コンサルとともに調査・分析を行い、あらゆる面から検討を重ねた結果、本社ビルを建て替えるというシナリオを有力案として、経営に上申した。しかし、コンセプト、予算、スケジュールやプロジェクトの体制までも準備された建て替えプランは、経営トップからの鶴の一声で白紙となった。プロジェクトには経営企画部門もしっかり関与して進められていたにもかかわらずである。プロジェクトとして活動した具体的な期間はわからないが、中止となった明確な理由は語られていないとのことである。メンバーおよび社内外関係者の費やした時間やコストが戻ることはないが、何よりも徒労に終わったという気持ちが、同社の中でネガティブな意識として残らないことを願いたい。
ある企業グループでは「働き方改革」と同時に「ワークプレイス改革」が大々的に掲げられた。担当部門は様々なコンサルタントに調査と提案作成要請をしたが、実は形式的なものであった。というのも、経営からの指示で過去何度も似たような指示が出るも、いつも具現化せず、メンバーも「どうせいつもの通りだから、ほどほどにやっておこう」というマインドになっていたためである。そのため企画書も「コラボレーション」「イノベーション」などのキーワードがペタペタ貼られているだけの表面的なものとなった。その後、移転を控えていたグループ企業でまずは試させようと、先の「ワークプレイス改革企画書」をごり押しし、グループ企業の1社は、親会社の考えを踏襲すべく自分たちの希望とは異なる「裏付け」づくりをした。親会社の言うことを鵜呑みにしてはいけないと気づいたもう1社は、途中から可能な限りの見直しを図ることとなり、結局「ワークプレイス改革」のプロセスを二度踏むこととなった。
ネガティブな話ばかりではなく、うまくいっている例も共有したい。当特集で紹介している富士ゼロックス（敬称略）のように、他の企業や業界のプロフェッショナルからの評価も高く、ビジネス戦略と整合がとれていると称賛される企業も増えてきた。また、旧態依然とした進め方から脱却しようとしてチャレンジを始めている企業も同様に増えている。
ICTサービスのC社は、最適化を目指すアプローチがとても上手である。グループ各企業がばらばらであった状態をまとめるために、専門組織をつくっていきなり進めるのではなく、ホールディングカンパニーそのものが段階的にガバナンスをきかせていくことで成功しつつある。事業会社を統括し経営管理するホールディングカンパニーが、グループ各社のビジネス戦略とその進捗を踏まえながら進めるということは、偉そうに言うわけではないが理にかなっている。
グローバルなブランドで有名なD社は、自社で専門部門を抱え、賃借も売買も建設も維持管理も、国内外問わず自社で伝統的にやってきた。いわゆるセルフパフォームのできる企業体力を持っている。しかし、それがゆえ、自社のノウハウ・進め方が世に照らして合理的であるかが判断しにくいという現実も理解しており、一気に激変させることなく少しずつ外部パートナーとのコンタクトを増やしつつあり、いずれ従来からの殻を破ってくれると期待している。
テクノロジー業界では、E社が数年後に控える契約満了に備え、そもそも今後の働き方はどうあるべきか、そのためのオフィスの大きさやロケーションはどうあるべきかの複数のシナリオをたて、現状の契約を更新するか、移転するかというスタディ（ CBREのStay or Moveスタディ ）に真剣に取り組んだ。移転したばかりのF社は、もうすでに5年後10年後のビジネス成長戦略をもとに次の戦略を考え始め、幅広く情報を集め始めている。
長年にわたり海外現地法人の展開やM&Aを進めてきたG社は、海外展開するほとんどの日本企業同様に日本本社から管理せず、現地法人もしくは買収先企業の意見を尊重し権限移譲してきたが、カントリーリスクやコンプライアンスなども後押しとなり、日本本社で管理していくためのプロジェクトを開始した。この決断に至ったのは、管理運営をしていくためのプラットフォームたるテクノロジーの進化があったことも大きな要因となっている。
M&Aで言えば、文化の違い、不動産／ワークプレイスに関する考え方の違いや、静かな覇権争い、部門同士の綱の引っ張り合いなどで、最適化の御旗を掲げたものの実務的に難しいという場合も多いが、同業のM&Aの場合は、統合をきっかけとした最適化はうまくいきやすい環境にあると言える。そもそも事業構造や顧客や取引先との関係も似ているうえ、他業種間と比べれば組織構造や雇用条件レベルに大きな違いがない。社風は違えど、チェンジマネジメントの過程を丁寧に行うことで仕事そのものに対するマインドが同じである従業員の協力を得やすいと思われる。
不動産／ワークプレイスを戦略的に活用していくうえでは、事業戦略の視点、財務の視点、管理ガバナンスの視点からバランスをとる必要があると考えているが、少子高齢化、ダイバーシティ、サスティナビリティ、IFRS、IoT、AIといった、自らがコントロールできない環境の変化という視点も加えしっかり考えねばならない。現政権で働き方改革が唱えられているが、前述のキリングループや保険業界などのように、少子高齢化という大きな変革期に対し、何年も前からすでにビジネスそのものや不動産戦略に取り組んでいる企業もある。
属人的に不動産施策やファシリティの維持管理を行ってきた企業は、労働人口減少、エキスパートの定年や転職などにより、大きな転換期を迎えているが、ビジネスそのものにも影響している。例えばコールセンター／コンタクトセンターでは、従来は就業者を多く確保できるロケーションであることが優先されてきたが、学生や主婦層の減少だけでなく、子育てや介護による経験者の離職などによって状況が変わってきている。ネットビジネスがますます旺盛になっていくのは間違いなく、それを利用する消費者とのコミュニケーションをうまくとれる経験者が離れていってしまうと、未経験者を教育しなくてはならず効率が悪い。しかしテクノロジーを活用し、例えばそうした経験者に自宅から業務を継続してもらえれば双方にとって有益である。問題の起こった際も管理者から即座に指示を得ることも今のテクノロジーですでに可能であろう。そう考えると物理的な空間としてのオフィスも、もはやコンパクトでかつどこでも良くなっていくのかもしれない。
いまや女性・男性と分けて話すこともどうかと思うところもあるが、女性がますますビジネスで活躍していくうえで、それを支える施策も今まで以上に考えねばならないだろう。本年の “ACCJ Woman in Business Summit”でパネリストとして登壇された方が、育児休暇や在宅勤務を制度として取り入れている企業は多いが、在宅勤務は万能でないと話されていたことが大変印象的であった。例えば赤ちゃんはひとりで遊び続けることはなく、いろいろ世話をやかなければならず、自宅にいるから自由に時間を調整し働くことができるというわけではないということであった。我々はこうしたことにもっと想像力を働かせ、在宅勤務者を支え、かつオフィスでコミュニケーションをとる側でも、そのために必要な場や機能のあり方などを考えていかねばならないと思う。
また、ミレニアル世代（2000年以降に成人または社会人になる世代）やそのさらに先のジェネレーションZの「働く」うえで重視することが従来と異なることも理解する必要がある。CBREでは2015年に世界12ヶ国で13,000人を対象にミレニアル世代の職・住・遊についての調査を行ったが、ロケーションや働き方に直結する「通勤時間」「勤務時間」「遠隔から仕事ができること」などを重視しているという結果が出ている。
不動産およびワークプレイス戦略において日本企業が到達している今のレベルは高いとは言えないまでも、企業価値を高めるための動きや先進的な事例の出現など、これから大いに期待できる。しかし、その推進役となる企業のご担当者が何でもかんでもやらなくてはならないというのは現実的でない。社内の優秀な人材は本業のビジネスに向けるべきで、コアビジネス以外に向けるのはもったいない。企業側担当者はもっとビジネス戦略の理解を深めていただき、不動産／ワークプレイス等ビジネスを支える要素はうまく外部を活用し、本業でのアドバンテージを得る。餅は餅屋にまかせ、アウトソーシングをうまく活用するのが合理的ではないだろうか。そして、ビジネスの成長、企業価値の向上のために、企業の担当者も様々な外部のプロフェッショナル達も、今までより一段も二段も高いレベルで会話ができるよう、それぞれが実力（ステージ）を上げていく努力をしていくべきであろう。
我々CBREもニーズの変化に応えるために、現在のビジネスラインやサービスに固執せず、これまで以上に柔軟な組織やマインドで進化し続けていくだろう。それはすべてクライアントのビジネスの成功を支えるためであり、従来の日本型の働き方からこれからの社会にマッチした多様な働き方を支えるためである。さらに言えば、こうした取り組みの制約となるような不動産や関連業界における旧態依然とした常識は、クライアント企業や業界関係者でオープンに話し合い、建設的にルールを変えていくくらいのチャレンジができれば最高である。